Lean Thinking: hoger rendement, meer kwaliteit

‘Lean Thinking is een manier van denken die veel vergt van organisaties, maar die ook heel veel kan opleveren: een hoger rendement en meer kwaliteit van dienstverlening. Door kritisch te kijken naar de organisatie van je werkprocessen, kun je veel verspilling elimineren. Daarmee bespaar je kosten en creëer je capaciteit die je opnieuw kunt investeren. Het loont gegarandeerd, maar onderschat de implementatie van Lean Thinking niet’, zo waarschuwt Dirk Van Goubergen, hoogleraar te gent, en ondernemer. 

‘Lean Thinking is een strategie om de concurrentiepositie van een organisatie te verbeteren door de operationele processen beter te organiseren. In een ziekenhuis zijn dat alle processen die eraan bijdragen dat mensen die ziek binnenkomen weer gezond naar huis gaan, inclusief de ondersteunende processen, zoals logistiek en administratie.’
‘Je kijkt eerst naar de stappen in dat hele traject tussen opname en ontslag, die wel en niet waarde toevoegen voor de klant.
Alle stappen bij elkaar vormen de zogeheten waardestroom. Je streeft er enerzijds naar die stappen in een logische volgorde te plaatsen, zodat er een goede doorstroming ontstaat, ook wel flow genoemd. Anderzijds is je doel alle activiteiten die geen waarde toevoegen te elimineren of te reduceren. Die activiteiten worden gezien als verspilling: waste.’

‘Dus je kijkt: hoe stroomt de waarde door de organisatie, wat is toegevoegde waarde en wat niet? Om het wat concreter te maken: Ik heb pas een analyse gedaan voor een meubelbedrijf. Daarbij heb ik gekeken hoeveel tijd het kost om een bepaald meubelpakket te maken, in het hele traject van het bewerken van de grondstoffen tot het opleveren van het eindproduct. Dat duurde twaalf tot vijftien weken. De tijd dat er daadwerkelijk aan het product werd gewerkt was 8 uur. Dan zie je dat er enorm veel verspilling optreedt. Er is een massa tijd waarin geen enkele waarde aan het product wordt toegevoegd. Met het verwijderen van de verspilling en het continu evalueren en aanscherpen van het proces kan de organisatie grote stappen maken in de efficiëntie en de kwaliteit van het werk, maar ook in het werkplezier van de medewerkers.’

‘Lean doet denken aan mager of slank. Het woord “mager” heeft voor veel mensen iets negatiefs. Het kan echter ook positief worden benaderd: “vrij van ballast, gezond, veel bewegingsvrijheid”. Juist vanuit deze optiek streeft een organisatie met Lean Thinking naar manieren om sneller, goedkoper en beter te functioneren. Dat komt ten goede aan je concurrentiepositie. Door kortere doorlooptijden en lagere kosten kun je immers sneller reageren op vragen in de markt. Het leveren van een betere kwaliteit maakt je concurrentiepositie ook sterker.’

Auto-industrie

‘Lean Thinking is een gedachtegoed dat voortkomt uit de auto-industrie. Aanvankelijk, dan spreek ik over eind negentiende eeuw, werden auto’s door een beperkt aantal vakmensen geassembleerd op vier houten blokken. Henry Ford zorgde begin twintigste eeuw met de introductie van de lopende band voor de eerste serieuze verbetering. Door het werken met een assemblagelijn werden de doorlooptijden korter en de kosten lager. Het maakte ook massaproductie van auto’s mogelijk, en speciaal zijn T-Ford. Die was in elke kleur te verkrijgen, zoals hij zei, zolang het maar zwart was. Want Ford was nog niet in staat varianten – auto’s in verschillende kleuren en modellen – te produceren. In de jaren dertig heeft men geprobeerd hier een antwoord op te vinden door afdelingen rond één proces te organiseren: de lassers, de werkers aan de draaibanken, de mensen die assembleerden. Doordat deze afdelingen ieder apart werden aangestuurd, functioneerden ze als eilandjes. Met als gevolg langere doorlooptijden en hogere kosten. Na de Tweede Wereldoorlog is Toyota erin geslaagd het produceren van varianten te integreren in het concept van de assemblagelijn van Ford.’

Routing

‘Lean Thinking kan ook voor de zorgsector een waardevolle methodiek zijn. Dat kan ik illustreren aan de hand van de routing van een afdeling mammografie, die ik eens heb bezocht. De patiënte moet zich eerst laten registreren aan de balie en een voorschot betalen. Daarna gaat zij met de lift naar de afdeling en bemerkt daar – zij heeft een afspraak – dat er nog zeven mensen zitten te wachten. Vervolgens moet zij zich voor een echo ontkleden in een hokje. Dan kleedt zij zich aan, moet weer wachten en zich vervolgens voor een röntgenfoto opnieuw uit- en weer aankleden in een ander hokje. Daarna is het weer wachten op de geneesheer. Wanneer je dan bij hem binnen bent, wordt je de best mogelijke zorg geboden, maar in totaal ben je al gauw meerdere uren onderweg. Je vraagt je dan af: is de patiënt een klant, is haar tijd belangrijk? De vraag stellen, in dit geval, is hem feitelijk beantwoorden: de patiënt kan in dezelfde tijd prettiger dingen
doen. Tijd is kostbaar.’

‘Ik heb veel respect voor de kennis en kunde van de geneesheer in zijn vakgebied, maar hoe je processen, in dit geval routings, kunt optimaliseren, komt in een geneeskundige opleiding niet echt aan bod. En de cultuur is vaak nog zo dat patiënten gereserveerd zijn ten opzichte van een specialist, die, uiteindelijk, zijn kostbare tijd aan hen ter beschikking stelt.’ ‘Regel 1 van Lean Thinking is: specificeer de waarde voor de klant. Wat is belangrijk voor hem en wat niet? Ik vind het frappant wanneer mensen hard moeten nadenken over een antwoord op die vraag. We zijn allemaal klanten, in allerlei situaties, en dan weten wij heel goed wat wij waarderen. We willen bijvoorbeeld snel geholpen worden en correct en vriendelijk behandeld. Het kan toch niet zo zijn dat werknemers in de zorg, wanneer zij het ziekenhuis betreden, door een elektromagnetisch veld stappen en dat hun geheugen wordt gewist. Dat zij geen idee meer hebben wat toegevoegde waarde is voor de patiënt en wat niet. Natuurlijk treedt er soms bedrijfsblindheid op. Maar aan de andere kant: er is steeds meer onderzoek bekend over kwaliteit van dienstverlening, dus je hoeft bepaald niet op nul te beginnen.’

Capaciteit

‘Wat je vaak ziet is suboptimalisatie: aandacht voor één deeltje uit de waardestroom, los van het totale traject. Bij de balie bijvoorbeeld hoeft er niet meer met de hand ingeschreven te worden, dat kan nu digitaal. Dat is mooi, maar de totale doorlooptijd van de patiënt in de waardestroom blijft bijna even lang.’
‘Essentieel voor Lean Thinking is nu juist dat je tijd- en kwaliteitswinst in het totale traject probeert te boeken. Dat is voor de zorg des te meer van belang, omdat we zonder overdrijving kunnen stellen dat de zorgvraag zal toenemen. We leven gemiddeld langer en zullen een groter beroep op zorg doen. Dan moet je, ook uit financieel oogpunt, zuinig omgaan met de capaciteit in ziekenhuizen. En niet alleen in ziekenhuizen. Ook in de keten van huisarts, thuiszorg, verpleeghuis en ziekenhuis. Het principe van Lean Thinking leent zich bij uitstek voor toepassing op die keten. Ook daar kun je kijken naar een optimale waardestroom en verkorten van doorlooptijden.’

‘Elke beroepsgroep, dus ook verpleegkundigen, moet zoveel mogelijk toegevoegde waarde leveren voor de klant. Als je nagaat hoeveel tijd zij werkelijk aan verpleegkundige zorg kunnen besteden, schrik je. Ik heb dat aan de hand van een registratiesysteem laten onderzoeken in tien Belgische ziekenhuizen.
Het percentage van werkelijke directe en indirecte verpleegkundige zorg lag tussen de dertig en veertig.’ ‘Met “leane” processen creëer je capaciteit, ook in de verpleging. Vervolgens kun je kijken wat je met die capaciteit wilt doen. Je zou het weer kunnen investeren, bijvoorbeeld in persoonlijke aandacht voor de patiënt. Om nog meer toegevoegde waarde te bieden.’

Randvoorwaarden

‘Voor een succesvolle implementatie van Lean Thinking moet er betrokkenheid zijn, van de Raad van Bestuur tot de poetsvrouw. Het management moet zijn visie duidelijk neerleggen, en consistent zijn strategie uitvoeren. Het vraagt om leiderschap om het principe van Lean Thinking door te vertalen naar alle niveaus in de organisatie. Sommige bedrijven vergissen zich daarin. Die denken dat het vooral om het toepassen van enkele tooltjes en technieken gaat. Maar het is een continu verbeterproces, dat dus ook voortdurend om de aandacht van medewerkers vraagt. Als manager moet je daar de voorwaarden voor scheppen. Door scholing aan te bieden, zodat medewerkers leren nadenken over waardestromen. Maar ook door verbeterteams samen te stellen, zodat mensen zelf kunnen ervaren wat voor verbetering vatbaar is. In de praktijk blijkt dat je met gezond boerenverstand en eenvoudige analysetechnieken al heel veel verbeteringen tot stand kunt brengen.
Ter vergelijking: bij Toyota krijgt een operator die aan een assemblagelijn komt te staan, vooraf vier tot zes weken opleiding. Daarin leert hij wat de standaard werkprocedures zijn en ook leert hij scherp te zijn op mogelijkheden om de werkprocessen te verbeteren. Het gaat toch om een andere manier van denken, die in het Nederlandse taalgebied meestal niet in traditionele opleidingen zit, noch in die van managers, noch in die van medici en verpleegkundigen.’

Bijkomende uitdagingen

‘Ik zeg wel eens: Elvis is dood, maar Murphy leeft en staat gegarandeerd op je loonlijst. Het gebeurt in elke organisatie af en toe dat er wat mis gaat. Of dat er plotseling variatie optreedt, zoals een onverwacht grote instroom van patiënten. Dat is een bijkomende uitdaging voor Lean Thinking, om daar vooraf over na te denken, zodat je een standaardrespons klaar hebt. Over het algemeen heb je drie soorten buffers om in te spelen op variatie en problemen: materiaal, capaciteit en tijd. Een materiaalbuffer betekent dat je beschikt over voorraad. Een capaciteitsbuffer kun je creëren door mensen te laten overwerken of door extra mensen aan te trekken. Bij tijd gaat het om doorlooptijd. Een bedrijf moet een strategische keuze maken: welke buffer wil ik gebruiken om met problemen en variatie om te gaan? Het verminderen van één van de buffers moet gecompenseerd worden door het uitbreiden van de andere buffers, tenzij je natuurlijk de oorzaak van problemen en variatie aanpakt.’
‘Als er geen of in onvoldoende mate een materiaal- en capaciteitbuffer is, resulteert elk probleem automatisch in het aanspreken van de ‘tijdbuffer’. Dat betekent in de praktijk een langere doorlooptijd. In het dienstverlenend proces van het ziekenhuis heb je te maken met patiënten. Een materiaalbuffer van bijvoorbeeld röntgenfoto’s is uitgesloten. Je kunt immers niets doen zolang de patiënt er niet is. Capaciteit of tijd zijn dan de enige opties. Het gaat er om na te denken over mogelijke problemen en variatie en hoe daarop te anticiperen. Lean Thinking helpt je daarbij.’

 

Verschenen in: TvZ | Tijdschrift voor Verpleegkundigen - 2008 nr. 5, Jos Kersten, 'Lean Thinking: hoger rendement, meer kwaliteit' 

Comments are closed.